Annons

Du är här

Lean förutsätter att hela företaget är med för att det ska fungera.

Jobba smartare med Lean

Publicerad20 maj 2011  Text Karin Wandrell

Organisation och ledarskap

Lean har blivit ett allt vanligare begrepp inom många branscher. Men det handlar mer om en filosofi än om metoder och verktyg. För att lyckas gäller det att ta tid på sig och våga tänka långsiktigt istället för att kamma hem snabba vinster på kort tid.

Det japanska bilföretaget Toyotas ledningsfilosofi har sedan starten varit att oavbrutet investera i de anställda och skapa en kultur av ständig förbättring. »The Toyota Way« bygger på fem kärnvärden som alla som arbetar där förväntas använda i sitt dagliga arbete och i sina relationer med andra. Det är att anta utmaningar med mod och kreativitet, ständigt sträva efter förbättringar, att gå till källan för att kunna fatta korrekta beslut, att respektera och förstå andra och att maximera varje grupps och individs prestationsförmåga. Begreppet »Lean« myntades i samband med en studie som MIT, Massachusetts Institute of Technology, gjorde i slutet av 1980-talet som jämförde biltillverkare världen över och uttrycket blev internationellt känt inom industrin. Idag används det i alla branscher.

Dag Lotsander arbetade över 20 år hos Toyota innan han bestämde sig för att starta eget och hjälpa fler organisationer och samhällsfunktioner att arbeta smartare med Lean som utgångspunkt.

– Alla som arbetar med Lean har två jobb, att utföra sin uppgift och att utveckla den. Målet är att få bort allt slöseri genom att se över alla processer och ta bort allt som inte är till nytta för slutkunden, som kan vara allt från patienten i sjukvården till medarbetaren som tar vid efter dig i processkedjan.

Tjänstesektorn skiljer sig från industrin efter­som många områden inte går att mäta. Här kan slöseri ofta handla om till exempel felaktig prioritering, över- och underbelastning, missförstånd, kommunikationsproblem eller felaktiga avvägningar.

– Lean förutsätter att hela företaget är med för att det ska fungera. Det är oerhört viktigt när det sprider sig att alla kan prata samma språk så att alla förstår kraften i det som händer. Stora organisationer, som närmar sig detta sätt att arbeta, märker först av en ökad arbetsglädje eftersom Lean förutsätter engagemang och att de anställda börja prata med varandra. För att lyckas är det viktigt att ledningen sponsrar insatsen. Det handlar ytterst om en kulturresa.

Dag jämför införandet av Lean vid att spela till exempel fotboll.

– Tänk dig en stor gräsmatta med läktare runtomkring där du står mitt på planen och ber några ur publiken att komma ner. De första som rör sig är de så kallade förändringsledarna. De försöker sedan få de andra att intressera sig för spelet, komma ner från läktarna och känna på gräset och kanske kicka lite boll. Stora organisationer kan räkna med att det tar upp till tre–fyra år att införa Lean fullt ut. Det kräver mognad och trygghet för att kunna leverera.

Lyckade exempel

Akutmottagningen på S:t Görans sjukhus i Stockholm är ett exempel på hur Lean kan förbättra verksamheten. Där upptäcktes det att varje patient i snitt fick berätta för upp till fem olika personer vad som hade inträffat. I ett försök att få ner väntetiderna och effektivisera verksamheten bildade sjukhuspersonalen team runt patienten vilket ledde till stora förändringar.

– I och med att alla träffade patienten samtidigt och hörde samma historia halverades väntetiden vilket gjorde att man kunde ta emot dubbelt så många patienter med samma personalstyrka. Det är ungefär som när en Formel 1-bil kommer in i depån under ett lopp. Alla vet vad deras uppgift är och utför arbetet simultant så att bilen snabbt kan komma ut på banan igen, säger Dag.

Ett annat exempel från sjukvården är från Skånes universitetssjukhus. Där var väntetiden för en bröstcanceroperation 13 veckor. Det första man gjorde var att titta på ledtiderna, hur stor del bestod av väntan, omarbetningar, vårdkö – saker som inte tillförde värde till processen. Genom att titta på alla små delar kom personalen själva på hur de kunde göra förbättringar och lyckades få ner väntetiden till tio dagar. Det bedömdes dock vara för kort tid för patienten att anpassa sig, istället bestämde man sig för tre veckor vilket är vad som gäller idag.

– Jag vill öppna en möjlighet, ge en struktur och förklara hur den ser ut, säger Dag. Det handlar inte om att jobba snabbare, utan smartare. För att lyckas måste besluten komma inifrån. På frågan: »Hur ska vi göra?« svarar leanchefen: »Hur tycker du att vi ska göra?«. Det är medarbetarna som har den mest detaljerade kunskapen och med den följer också ansvaret att ständigt utveckla sitt arbete. Som chef måste du våga låta dem göra det också. Alla delar av Lean handlar egentligen om strukturerat bondförnuft.

5 tips

för att skapa ett resurssnålt, lärande företag

 

  • Börja med handling. Följ snabbt efter med kulturell förändring.
  • Låt de anställda lära genom att göra. Utbildning kommer i andra hand.
  • Anlita experter för att få snabba resultat.
  • Starta ett pilotprojekt som visar vad det handlar om och som kan fungera som modell.
  • Välj områden att förbättra där de ekonomiska vinsterna kan bli imponerande.

(Källa: The Toyota Way)

Nummer 4—2011

Den här artikeln finns med i BrandSäkert № 4—2011.